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为什么理性如此困难?

& yet rationality has sharp edges that make it hard to put at the center of one’s life. It’s possible to be so rational that you are cut off from warmer ways of being—like the student Bazarov, in Ivan Turgenev’s “ Fathers & Sons ,” who declares, “I look up to heaven only when I want to sneeze.” (Greg, too, sometimes worries that he is rational to excess—that he is becoming a heartless boss, a cold fish, a robot.) You might be well-intentioned, rational, & mistaken, simply because so much in our thinking can go wrong. (“rational, adj.: Devoid of all delusions save those of observation, experience & reflection,” Ambrose Bierce wrote, in his “Devil’s Dictionary.”) You might be rational & self-deceptive, because telling yourself that you are rational can itself become a source of bias. It’s possible that you are trying to appear rational only because you want to impress people; or that you are more rational about some things (your job) than others (your kids); or that your rationality gives way to rancor as soon as your ideas are challenged. Perhaps you irrationally insist on answering difficult questions yourself when you’d be better off trusting the expert consensus. Possibly, like Mr. Spock, of “ Star Trek ,” your rational calculations fail to account for the irrationality of other people. (Surveying Spock’s predictions, Galef finds that the outcomes Spock has determined to be impossible actually happen about eighty per cent of the time, often because he assumes that other people will be as “logical” as he is.)

ollowing through on your own conclusions is one challenge. But a rationalist must also be “metarational,” willing to hand over the thinking keys when someone else is better informed or better trained. This, too, is harder than it sounds. Intellectually, we understand that our complex society requires the division of both practical & cognitive labor. We accept that our knowledge maps are limited not just by our smarts but by our time & interests. Still, like Gurri’s populists, rationalists may stage their own contrarian revolts, repeatedly finding that no one’s opinions but their own are defensible. In letting go, as in following through, one’s whole personality gets involved. I found it possible to be metarational with my dad not just because I respected his mind but because I knew that he was a good & cautious person who had my & my mother’s best interests at heart. I trusted that, unlike the minister in the Mitchell & Webb sketch, he would care enough to think deeply about my problem. Caring is not enough, of course. But, between the two of us, we had the right ingredients—mutual trust, mutual concern, & a shared commitment to reason & to act.

The realities of rationality are humbling. Know things; want things; use what you know to get what you want. It sounds like a simple formula. But, in truth, it maps out a series of escalating challenges. In search of facts, we must make do with probabilities. Unable to know it all for ourselves, we must rely on others who care enough to know. We must act while we are still uncertain, & we must act in time—sometimes individually, but often together. For all this to happen, rationality is necessary, but not sufficient. Thinking straight is just part of the work.

认识一下苹果供应链

苹果对供应链的管理展现出很强的魄力。比如ERP系统的强势引入,比如买断技术、产能和设备的“钞能力”,以及为了更高的物流效率而持续改进自己的产品包装设计。在这条绷得很紧、却又运转流畅的供应链中,苹果产品与消费者能够以最高效、合理的方式相连接,这其实也形成了苹果在品牌力与产品设计之外隐藏的另一重溢价空间。

库克有个信条,“库存是最根本的邪恶”。他刚上任时,苹果的库存周转天数大约为1个月——这还已经是改善之后的水平,乔布斯重返苹果之初要周转2个月——结果库克花了9个月改善供应链效率,把1个月的库存周转水平降到了6天,后来在某些产品上甚至只要15个小时。
库克还特别喜欢丰田提出的JIT模式(即just-in-time,及时生产制),就是放弃以往先大规模采购物料、再大规模生产,以上游推力为主的生产方式,改为以下游订单拉动生产的模式,“有需求才生产和采购”,通过频繁但少量的采购让整个供应链不断流动。
苹果采用JIT模式,有两个先天优势。首先它的品牌力很强,消费者比较忠诚,所以在新品发布前后,每个阶段的需求都比较容易预估;其次苹果的产品线本身比较精简,部分组件是通用的。这样即使是按需下订单,每次买的某种零件数量也会比较多,供应商比较容易接受。

苹果管理供应链还有一个很常用的招数,就是习惯为每类零部件配置2个水平差不多的供应商,一方面可以使供应商互相制衡,另一方面也利于控制保密范围,方便管理。尽管这其实是大多数品牌商都采用的方法,但苹果有时会使出一些很极端的手段。

苹果对物流效率的重视由来已久。比如,2012年发布的iPhone 5,包装尺寸就比初代iPhone小了28%。在运输过程中,通过更合理的码放,实际可以在一个货盘上多装60%的新手机。

简:今年iPhone常规升级吧,我也在预购日当天下单了iPhone13pro远峰蓝版本,很期待这一代pro系列中LTPO的表现。

原研哉演讲及PPT分享:如何深度理解日本的审美理念?

我就用杯子和水做比喻 ,每翻新一次就好象把杯子里面的水挪到另外一个杯子里面,我们的翻新实际上就是这样的模式。每20年我们就要做一次,所以1000多年来我们不断的反复这样的工作。在这个杯子和水不断的交换过程中,可能有水溅出去,还有一些水留在杯子里面没有出来,所以水的内容是一点一点变化的。所以1000多年过去了,杯子里面的水有可能和最初的水的内容完全不一样了。把这个概念转移到神宫上来说,每20年建一次,建筑工人是不同的,在盖新的神社的时候就会融入一些建筑工人的想法,他们觉得有一些地方需要改善,就稍微做一些改动,每一次翻新图纸也不是完全一样的,所以一点一点的这个建筑就变样了。

看上去什么都没有,但是实际上上面是地球和人类,看上去什么都没有,实际上里面装载了很多东西,一切都在这幅画里面。

实际上我们更要传达的是一种思想,一种想法,不需要用任何语言,大家都可以理解贯穿其中的理念,这是我们的想法。

边缘人的力量(The Power of the Marginal)-保罗·格雷厄姆

首先,选了一个错误的人;其次,过泛的范围;再次,无力承担风险,还得看起来严肃正经,有过重的期望值负担,受既定利益力量影响;还有,面对一群没有辨别能力的读者。

而最可怕的是,这类工作更可能成为一种责任,而不是乐趣。所以这就是内部人和边缘人的差别,内部人眼里它是责任,是任务,边缘人把它当成乐趣,去创造。

当那些传统的东西不再起作用的时候,不仅是因为世界发展变化太快,或是世界变得更为复杂,而是有些人甚至愿意让自己看上去像一个傻瓜。

越是成功的人,心理压力越大,他的成功反而让他成为自身的囚徒。所以,如何去正确看待一个边缘人,就是看到内部人的弊端和束缚。

作为一个边缘人,你应该努力去找那些内行人觉得不行、冷门的东西,而不是去做那些别人已经做得很好的东西,或者去模仿他们方式,试图做得比他们更好。

那些真正有价值的新方法,并不是那些内部人觉得完全没戏的方法,而是那些内部人因为觉得它们还不够完善,因而被忽略的方法。

边缘人就完全没有这种顾虑了。他们可以从小东西做起,即便是一些看起来微不足道的东西,这也是很好的。因为它足够小,就不容易出问题,也更容易发挥主观去创新,周期更短。你可以像等待晚餐一样,闻着锅里冒出的香味,来期待自己的创造。

从小东西开始,同时也是一种学习机会。最重要的学习其实就是通过一个小课题连着一个小课题这样做出来的,这些小课题你完成的越快,做得越多,你就会进化的越快。

当人们觉得你不行,或者认为你做的事情不对的时候,你应该知道,你已经走上一条正确的路。如果人们对你一直抱有这种态度,这就意味着,你非常有可能,做了一件真正有意义的事情,当然前提是你没有虚度光阴。
最好的就是,当人们对你说“你这样做不太好”的时候,你记住,作为批评,这只是一句空话,他内心深处其实是再说“我不喜欢你这样做”罢了。

一文读懂NFT:全面解析NFT发展简史、价值及未来

NFT的概念是由加密猫CryptoKitties的创始人兼CTO Dieter Shirley在2017年正式提出的。当年,随着BTC在短短的2个月内从5000美金上涨到20000万美金,在这场声势浩大的加密牛市中,一款加密猫游戏迅速走红。2017年夏天,ERC20通证标准与基于ERC20的1C0尤为火爆,在加密猫推出后,很多用户问到Dieter加密猫和ERC20如何交互,而实际上加密猫和ERC20是无法实现兼容的,因为加密猫是基于另一个通证标准ERC721的,是非同质化通证,而ERC20是同质化通证。为了更好的解释加密猫与ERC20的区别,Dieter想出了一个固定而简单的回答,随后Dieter就提出了NFT的概念,即非同质化通证的概念。于是,随着加密猫的火爆,NFT的概念迅速走进了大众视野。由此,数字资产不再只是指代加密货币,而是由同质化的加密货币与非同质化的NFT代表的加密资产组合而成。

骑手谜云:法律如何打开外卖平台用工的「局」?

这个系统里,不单只有算法令骑手受困其中,更有一张精心设计的巨型法律关系网络将骑手包裹在内:A公司给他派单、B公司给他投保、C公司给他发工资、DEFG公司给他交个税……它们互相交织,将骑手紧紧捆住,可当骑手真正跌进前方的大坑并向外求助时,其中的任何一家公司都不足以成为他的「用人单位」。而站在系统外的农民工律师,仿佛也只能眼睁睁地看着「劳动关系」被这样一步步地人为打碎……
「个体工商户」的出现引起了我们的高度警惕。因为在我国法律框架下,一旦成为「自担风险、自负盈亏」的个体工商户,就意味着被剥夺了「劳动者」的主体资格,不再可能受到劳动法的保护。实际上,对于任何一位稍微懂点公司法和劳动法的律师来说,「个体工商户」都可能意味着一场同时「避税」和「避社保」的架构操作。
一位参与处理过骑手劳动争议的平台方诉讼律师曾私下里对我们说,「外卖平台就好比一条大船,周围绑了1000条小船,它现在把骑手都放在这些小船上,于是其中任何一条小船的沉没都不会影响到大船本身,外卖平台可以轻易丢掉包袱,继续前进。」
目前,全国有上千家配送商,他们的主要角色是承担外卖平台扩张过程中极力甩掉的骑手人力成本并起到法律「防火墙」的作用。从美团年报中可以看到,其餐饮外卖业务的毛利率逐年稳步提升,自2017年毛利率首次转正后的8.1%增加至2019年疫情前夕的18.7%。相比之下,外卖行业最大的配送商之一只占据4%左右的市场份额,2017-2019三年平均毛利率仅6.7%。换句话说,外卖平台的财务数据之所以越来越好看,部分是因为被其踩在脚下的多如蚂蚁的配送商为其背负了沉重的人力成本和用工风险。
我们曾经一度怀疑法院是否真的会被配送商和灵活用工平台的操作所迷惑,结果灵活用工平台的工作人员向我们声称,法院会视「场景」严重程度(人身损害抑或财产损害、伤残等级等)决定是否穿透整套法律安排以追究相关主体的责任。「总之我们可以帮您降低概率」,而降低概率就意味着降低成本和风险。
我们顺着这条线索分析了近2000份司法判决,并很快验证了他们的结论。当平台用工迭代和升级到模式7(网络外包)和模式8(个体户)后,我们清晰地看到配送商将承担用人单位责任的概率从82%成功地降到了46-59%,而外卖平台则基本控制在1%以内。法院已是保护骑手的最后一道防线,每减少一个百分点,就意味着成千上万的骑手被悄然推向权益保障的边缘。

改革开放以来中国青年离婚水平变动分析

改革开放以来,包括青年在内的中国人口的离婚水平不断上升,以2002年为界可将70年代后期开始的第三次上涨的离婚趋势划分为前后两个增速不同的阶段。在此背景下,本文从社会人口因素和法律制度变迁两个宏观角度尝试解释我国青年的离婚率上升现象的原因。研究认为,2002年以来的青年离婚率攀升在一定程度上是离婚自由原则的贯彻及青年婚姻观念更新的体现,社会地位的提高等内、外因条件促使青年女性通过离婚来改变其家庭地位依然弱势的境况。有关部门应推行离婚冷静期的离婚咨询等配套机制和措施。

美国的“躺平”运动

“躺平”运动只是这种全球性解体的一种表现。另一种表现是目前美国的劳动力短缺。根据劳工部的最新数据,截至6月,美国有 超过1000万个职位空缺 ,这是自政府20年前开始跟踪这个数据以来出现的最高数字。保守派指责大流行期间增加的失业救济,自由派则反驳说,人们确实想工作,只是不满意大流行前的微薄工资。
两者可能都是正确的。但如果低工资是唯一的原因,我们就会看到不情愿的工人处于社会经济阶梯的底层,满意的工人位于这个阶梯的顶层。取而代之的是,每个阶层都有异议的杂音,包括在 高盛(Goldman Sachs)内部 ,那里投资银行工作者的 起步工资是15万美元 。根据一份 泄露的内部调查 ,这家投资银行的初级分析师报告称他们面临着“不人道”的工作条件,平均每周工作98小时,没法洗澡和睡觉。“我可是经历过寄养生活的,”一位受访者说。“现在的生活可以说是更糟糕。”

机制设计理论研究

对于任意给定的一个经济或社会目标,在自由选择、自愿交换的分散化决策条件下,能否并且怎样设计一个经济机制(即制订什么样的法律、法则、政策条令、资源配置等规则)时的经济活动参与者的 和设计者既定的目标一致。 个人利益

经济信息分散于整个社会,为经济参与人私人拥有,经济参与人为了自身的利益有动机隐藏或虚报与其相关的经济信息。因此,信息的传递以及激励经济参与人真实报告其信息并按照事先制定的规则行事,就成了经济机制设计理论所面临的主要问题。经济机制设计理论最早起源于对信息问题的讨论,由于信息不对称现象的普遍存在而进一步扩展到了对激励问题的讨论。其后,如何在众多的机制中寻找和实施最优机制也成了经济学家们关注的焦点。

利润之上

段永平很推崇吉姆·柯林斯的一本书《基业长青》,书中曾经总结:伟大企业的其中一项特质,是有利润之上的追求。
利润之上的追求是一种持久激励。不同于具体利润数字这样节点性目标,公司追求利润之上的选择通常是一个看得见却难以企及的战略目标,是远期的使命和愿景,是长期努力的方向,作为激励有其持久性。
利润之上的追求是一个决策依据。当面临同样的选择和诱惑时,有利润之上追求的这家公司会先问,这件事情对不对,这是不是应该赚的钱。最终的动作可能差别不大,长期下来,却可能生长为完全不同的公司。
利润之上的追求是一种情感共鸣。大部分同行竞品都在追求利润最大化的环境下,用心对待用户和员工的企业会呈现明显的不同气质,吸引认同,得到长期的用户忠诚度和员工高工作质量。这种追求可以超越制度,避免原则性问题,让公司走得更长更远。
这种利润之上的追求,也是好的「企业文化」的一部分呈现。

范式转移是最大的非共识金矿

归纳法的缺点是,遇到范式转移,之前的所有积累就全都靠不住了,还“模式识别”就容易“闪到腰”。比如说第一代iPhone似乎待机时间短、价格贵,不过如此嘛?这就是用传统手机的模式识别和归纳法来拿摩托罗拉和诺基亚来类比。

非共识创业/投资的三个大坑
第一,想清楚了,但投少了。索罗斯手下有个交易员找到老板说,我想申请把公司10%的资金投到做空英镑里。索罗斯问:你有多么确定?交易员说:百分之一万的确定,万无一失。索罗斯说:你既然如此确定,我们为什么不100%全投进去,再上个杠杆?
第二,想清楚了,没坚持到最后。看过《大空头》电影的可能会印象深刻,Michael Burry明明赌对了MBS/CDO市场会崩盘,已经崩盘了,但是头寸价格居然不动!那一刻,真的是差点就觉得自己错了,几乎万念俱灰。太煎熬了。
第三,不聚焦,归于平庸。明明已经是手里拿着非共识非对称优势,就因为周围的平庸人太多太嘈杂,就要被说服吗?

不用微信的人

我们的社交数据正在成为一种「资本」。我们的年龄、性别、爱好、微信钱包里的资产,会成为广告投放的依据。我们的社交关系,跟谁有更亲密的交流,也会变成算法评估的指标——通过这些,算法会知道我们是不是更能创造「价值」的一群人。我们所阅读的、浏览的、搜索的,甚至我们的上网方式,是4G还是5G,也会成为衡量我们「价值」的标尺。算法还可以评判一群人是否是同事——如果它追踪到这群人用的是同一个WIFI。我们在朋友圈里看到什么广告,很大程度上,都是由我们在微信中度过的每一秒决定的,这难免有种被凝视和待价而沽之感。

很佩服这些反微信的人们,科技在发展生产力的同时,反而让人们更累了。

Marc Andreessen On Productivity, Scheduling, Reading Habits, Work, & More




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