《启示录:打造用户喜爱的产品》读书笔记

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过去二十多年, Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过,包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay产品管理及产品设计高级副总裁,负责规划全球电子商务网站的产品和服务。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮,致力于通过写作、演讲、培训 帮助客户打造富有创意的产品。他在自己的网站上定期撰写博客,分享管理产品的经验。他创办了硅谷产品集团(SVPG),为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务,他的客户包括Yahoo!、eBay、TiVo、BBC、PROTRADE Sports……

  • 前言

    • 产品经理的任务是探索产品的价值可用性可行性 可用性指的是用户明白如何使用产品,价值指的是用户对产品的渴求程度
    • 用户体验设计就是交互设计、视觉设计(硬件设备则是工业设计)
    • 产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获得有效的用户体验
    • 产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性

      第一部分:人员

    • 第1章 关键角色及其职责

      • 产品经理的主要职责分为两项:评估产品机会定义要开发的产品
      • 许多公司借助市场需求文档(MRD)来完成审核创意的工作,我更愿意使用一种简化的方法—机会评估
      • 有些公司借助产品需求文档(PRD)来完成定义产品的工作,我主张围绕产品原型来展开这项工作
      • 交互设计师与产品经理密切合作,目标是确保产品同时具有可用性和价值
      • 项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度
    • 第2章 产品管理与产品营销

      • 我一直认为,导致产品失败最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清
      • 定义产品:将产品需求和用户体验设计相结合
      • 由市场营销人员直接定义产品,这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤,回避探索产品的艰难过程
      • 产品营销人员负责高层商业需求,产品经理负责低层产品需求这种分工也是错误的,问题在于没人对最终的产品负责
      • 所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人
    • 第3章 产品管理与项目管理

      • 产品管理的职责是探索、定义有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品
      • 强有力的项目管理能力是产品经理的优势,至少可以使产品更快进入市场,甚至会决定产品是否面市。但我还是认为产品经理和项目经理应该是两个独立的职位
      • 改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始
      • 项目经理必须清楚何时催促进度,何时向上级汇报,何时需要收集更多信息,何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教,只能靠自己积累经验获得
    • 第4章 产品管理与产品设计

      • 好产品必须提供舒适的用户体验
      • 用户体验设计包括:用户研究 -> 交互设计 -> 视觉设计 -> 原型制作
      • 交互设计师通常用线框绘制产品需求,然后视觉设计根据线框设计可见的用户界面
      • 迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型(Demo),让用户试用
      • 交互设计不能外包,因为:

        • 深入理解用户需求非常费时间;
        • 交互设计师必须深度参与项目开发;
        • 产品的用户体验是公司的核心竞争力;
    • 第5章 产品管理与软件开发

      • 定义正确的产品与正确地开发产品
      • 产品经理只定义满足需求的产品,而不是最终产品
      • 外包不是为了节约成本,而是为了实现合理的人员配置
      • 日益普遍的情形是软件架构师、测试经理、产品经理、设计人员留在公司总部,其他成员分散在各地
      • 选择业务外包的关键是要挑选有能力的员工
    • 第6章 招聘产品经理

      • 如果仅凭经验可以建立信心,为什么许多工作多年的产品经理却毫无自信?
      • 称职的产品经理知道,虽然产品的实现离不开大家的协助,但是他应该对自己的产品创意负责
      • 产品经理的时间应该用来改变现状,而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件
      • 聪明的产品经理不会浪费时间写没人看的东西,一旦决定动笔就要做到最好,言之有物,让人信服
      • 我认为产品经理应该既能与程序员讨论技术,又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
      • 最有效的招聘途径是寻找具有上述特质潜力的人,这些人可能藏身于公司内部
      • xixi我甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的,长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱:他们以为自己了解目标客户,盲目自信
      • 熟悉新行业达到自信制定产品策略的程度,只需要两三个月时间
      • 最宝贵的经验不是行业知识或技术(这些都可能过时),而是打造优秀的产品流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知,以及自我激励的能力
    • 第7章 管理产品经理

      • 对产品经理的工作唯一正确的评价标准是看产品本身是否成功
      • 最近出现了一种考察业绩的新指标,用户净推荐值(NPS,net promoter score,是否愿意向他人推荐你的产品),满分是10分
    • 第8章 巴顿将军的忠告

      • 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜
      • 用户体验设计师应该在产品经理分析目标市场、思考解决方案的初期阶段就发挥作用
      • 你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大,他们就越有可能打造出用户喜爱的产品
    • 第9章 产品副经理

      • 坦率地把你的烦恼告诉同事,大家会热情的帮助你
      • 许多产品经理不愿意接受这些建议,他们认为如果由别人提出建议,还要产品经理做什么
    • 第10章 管理上司

      • 大公司高管和股东尤其多,让大家朝着同一个目标前进简直难于上青天
      • 做好做无用功的心理准备
      • 向上司借力
      • 多用数据和事实说话

第二部分:

  • 第11章 评估产品机会

    • 市场给予新产品诸多机会,即使成熟的市场也不例外
    • 为了评估产品机会,我要求产品经理回答如下十个问题

      • 产品要解决什么问题(产品价值)
      • 为谁解决这个问题(目标市场)
      • 成功的机会有多大(市场规模)
      • 怎样判断产品成功与否(度量指标和收益指标)
      • 有哪些同类产品(竞争格局)
      • 为什么我们最适合做这个产品(竞争优势)
      • 时机合适吗(市场时机)
      • 如何把产品推向市场(营销组合策略)
      • 成功的必要条件是什么(解决方案要满足的条件)
      • 根据以上问题,给出评估结论(继续或放弃)
    • 以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题,不应涉及具体解决方案
    • 产品经理往往把待解决的问题和解决方案在一起考虑,当具解决方案遇到困难时,他们会放弃产品机会
    • 我相信结交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅。起码他可以确认商业上的可行性
  • 第12章 产品探索

    • 软件项目可以划分为两个阶段:弄清楚要开发什么产品(定义正确的产品);开发该产品(正确地开发产品
    • 在产品探索的阶段,产品经理负责分析各种创意,收集用户需求,了解如何运用新技术,拿出产品原型加以测试,兼顾短期需求和长期规划。总之就是探索出兼顾功能性设计性的产品
    • 一旦完成产品定义进入开发阶段,产品团队就要切换工作重心——开发、测试、发布
  • 第13章 产品原则

    • 产品原则不是产品功能的清单,不依赖于任何单独的产品,它是整个产品线的战略指南
    • 制定产品原则时容易出现两类错误,第一类是原则过于空泛,失去了指导作用;第二类是把设计原则误当成产品原则
    • 产品创意在辩论中可以得到完善。请高官出面决策会激发团队内部矛盾,得不偿失
    • 在我看来,每当团队内出现严重的意见分歧时,并非是对事实的认定有争议,而是对目标和目标的优先级有不同的理解
    • 制定决策的过程和依据必须完全透明,不要让人觉得你只凭直觉判断
  • 第14章 产品评审团

    • 成立产品评审团的目的是决定产品战略方向
    • 它根据研发产品的四个里程碑来评审产品,制定决策:

      • 评审产品战略和产品路线图,启动评估产品机会的工作
      • 根据机会评估的结果决定是否开始定义产品的解决方案
      • 评审产品原型、用户测试结果、成本估算等,决定是否开发产品
      • 评审最终产品、产品品质、发布计划等,确定是否发布产品;
    • 产品评审团不负责评审对产品细节的更新和修正
  • 第15章 特约用户

    • 为了解决两个问题——既深入洞察目标用户的需求,又赢得用户对产品的推荐,我建议征集特约用户协助完成产品研发
    • 如果在寻找特约用户时遇到困难,很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想的那么重要,将来也很难销售出去
    • 我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户
    • 如果公司不允许你直接与用户交流,你一定要尝试改变这个政策
    • 从呆板的报告里是不可能洞察用户需求的
    • 唯有理解用户需求的工作,产品经理不能推诿他人
    • 与用户打交道的过程中,你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户,应设法与他们建立长期联系
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《启示录:打造用户喜爱的产品》读书笔记
过去二十多年, Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过,包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay...
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March 27, 2019
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王誉睿
一名95后。Notion爱好者,大学期间修过电脑和手机、卖过奶茶、得过国家专利,热爱读书和电影,喜欢和女朋友旅游记录生活,对未知事物拥有无限的好奇心,一名脑洞随时大开的老男孩。
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